Андрей Хусид — CEO RealtimeBord, онлайн-доски для командной работы над проектами и продуктами

Основной рабочий инструмент? Хороший вопрос...

Ага.

Да, у нас 5 человек за рубежом работает. С ними проводим видео-звонки в Hangouts и Slack.

У нас больше 50% американская выручка, 30−35% европейская, австралийская. Я думаю, российская выручка — 5% или меньше.

Наш клиент — это продуктовые команды, в первую очередь. Конечно, есть проектные команды, бизнес-девелоперы, стратеги, которые занимаются планированием. Но в первую очередь, это продуктовые команды, которые проектируют опыт пользователей и живут по спринтам. Те, кто проводит в распределенных командах agile-ритуалы: ретроспективы, sprint sising, sprint planing, idention и так далее. Сами продуктовые команды находятся в различных компаниях: разработчики программ, банках и т. п. Сейчас любая компания становится софтверной. И неважно, чем она занималась: добычей нефти, газа, производством автомобилей. Все компании становятся софтверными. Даже правильнее — технологическими.

Конечно. У нас это один из основных инструментов. Приятно, что вся компания пользуется, не только продуктовая команда или дизайнеры. У нас там поддержка проводит какие-то ретроспективы на доске и планирование своих задач. HR рисует все бизнес-процессы команды. Мы верстаем финансовую стратегию. И благодаря этому, мы верим, что RealtimeBoard не заканчивается на уровне продуктовых команд, а может быть использован всеми дивизионами.

Я не вижу смысла выходить из бизнеса пока. У меня есть задачи вырасти в 10 раз. Вот об этом я думаю. Если говорить как-то стратегически, то наша задача — быть абсолютно конкурентной компанией на глобальном рынке. И не только с точки зрения продукта, но и с точки зрения корпоративной культуры, команды, целеполагания. А дальше: «война нам покажет». Надо смотреть на развитие событий и принимать какие-то решения. Но пока мы понимаем, что можем расти в десятки и сотни раз. У нас есть идеи, как это делать и смысла останавливаться я не вижу.

Мне кажется, в-первую очередь, это команда. Во-вторую, это энергия. Мы не сдались, хотя могли ни раз и ни два. Мы преодолевали сложности, которые многих бы остановили. Мы искали решения, которые не были на поверхности. Это связанно и с финансированием, и с технологиями, и с рынком.

Мне не очень понятен этот термин. Я специально никогда не старался понять, что такое цифровая трансформация. Если у тебя есть какое-то понимание в голове, можешь мне объяснить или порассуждать?

Эту концепцию принес Тим Браун из компании Ideo, которая занималась проектированием новых продуктов. Дизайн-мышление — это фреймворк, который помогает пройти путь создания продукта через изучение пользователя, изучение пользовательских процессов, ожиданий и привычек, развития личности, карты эмпатии и создание схемы сервиса. Работа по нему выглядит так: формируешь некие паттерны, на их основе выделяешь ключевые вещи для аудитории с точки зрения ценности продукта. А уже этот набор трансформируешь в разработку. До недавнего времени большинство программных продуктов делались так: у нас есть процесс, мы его автоматизируем, или же мы придумали софт, давайте его сделаем. А дизайн-мышление идет от конечного пользователя. Мы идем к нему, узнаем его болевые точки и задачи. Мы прорабатываем проблему и делаем продукт, направленный на её решение, а не на интересы IT-департамента покупателя. Тут очень важно разделять того, кто платит, от того, кто использует. Например, системному администратору не так важно удобство для пользователей. Ему нужна безопасность и контроль ситуации. Пользователь же — человек, непосредственно проводящий 8 часов в этой программе в день. И у него есть уже свои привычки, которые сформировались за годы. Это все влияет на адаптацию пользователя. У нас в RealtimeBoard короткая образовательная кривая: пользователь очень быстро понимает, в чем смысл продукта и быстро достигает своей цели. То есть ему не нужно обучаться, не нужен наставник, не нужно два дня на видеоуроки, чтобы что-то запустить.

Да, чего угодно. Например, отделение банка можно проектировать точно так же. Определить на этапе планирование: где люди приходят, где их встречают, где они должны сидеть, хотят ли они сидеть вместе, хотят ли по отдельности? У посетителей определенное состояние, и они хотят ждать на одном пуфике в центре зала, или каждый со своей проблемой по отдельности? Я выступал в декабре на мероприятии журнала Harvard business review по дизайн-мышлению. Там был прекрасный кейс. Частная клиника из, допустим, Твери. Человек обратился к дизайн-мышлению. Команда из «Британской школы дизайна» делала исследование: какие проблемы есть у людей, чего они хотят? Ребята выяснили, что ключевой момент для пациентов, чтобы не только доктора, а то чтобы все сотрудники проявляли к ним эмпатию. Что бы о них волновались, спрашивали, проявляли сочувствие. Внедрили процедуру, что через 2−3 дня после приема их доктора звонят клиенту и спрашивают про самочувствие. И у пациентов резко изменилось отношение к клинике. Им стали больше доверять. Дизайн-мышление позволяет выяснить проблемы, ощущение, болевые точки конечных пользователей, и на основе этого строить сервисы.