Мы собираем данные пользователей. Отключить сбор cookies вы легко можете в настройках браузера.
Да, мне всё ясно
Close
Сериал о технологиях Microsoft
«Делаем бизнес лучше».
С 31 июля по будням рассказываем 20 честных истории, как облака Microsoft преображают бизнес четырех небольших компаний
Нажимая на сайте на кнопки с подпиской на электронную рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
Сериал о технологиях Microsoft
«Делаем бизнес лучше».
Кроме историй о бизнесе у нас будут 5 интервью предпринимателями и топ-менеджерами. Поговорим об их опыте с Windows и macOS, о том, как они решают личные и профессиональные задачи с помощью технологий.
Нажимая на сайте на кнопки с подпиской на электронную рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
Сериал о технологиях Microsoft
«Делаем бизнес лучше».
В каждом эпизоде мы покажем 2-3 толковых сценария для технологий Microsoft, которые могут сделать вашу работу проще.
Нажимая на сайте на кнопки с подпиской на электронную рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
Сериал о технологиях Microsoft
«Делаем бизнес лучше».
Напишите вашу почту и мы откроем для вас дивный мир Office 365 и поможем распробовать все прелести.
Нажимая на сайте на кнопки с подпиской на электронную рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
Андрей
Хусид
Компания «Сквозь облака» представляет первый сериал про технологии Microsoft в РФ
Поговорили о культуре менеджмента, про Agile в России, о предпринимательстве и выходе из бизнеса, о цифровой трансформации и борьбе с новыми идеями

Андрей Хусид — CEO RealtimeBord, онлайн-доски для командной работы над проектами и продуктами

В Перми обитают целых 3 компании с глобальными амбициями: Xsolla собирает оплату с любителей игр, Playkey запускает тяжелые игры на своих серверах для тех, у кого нет мощных видеокарт и RealtimeBoard помогает вести командную работу на бесконечной электронной доске.

Андрей Хусид, CEO RealtimeBoard. Его компания реализовала мечту многих студий веб-дизайна: придумать свой SaaS и отойти от верстки сайтов и мобильных приложений. Мы обстоятельно поговорили с ним об управлении бизнесом с аудиторией больше 1 миллиона человек.
SaaS
Software as a service — программное обеспечение, как услуга. Клиент получает программу в аренду через браузер или в телефон и не занимается её настройкой и обслуживанием. Например, Exchange 2016 — почтовый сервер, который можно установить на своем оборудовании. А Exchange online — SaaS, включил и пользуешься.
Про менеджмент
Какая программа твой основной инструмент?
Основной рабочий инструмент? Хороший вопрос...
В какое окно ты смотришь целый день?
Я с командой сижу в оффлайне. Основной рабочий инструмент — это язык. Если говорить про какие-то онлайн-инструменты, то это Slack и Google Docs с календарем.
А ты сам управляешь бизнес-частью или разработкой?
Я CEO и управляю всем в компании. У меня есть люди, ответственные за разработку, маркетинг, развитие бизнеса, за операционку, кадры и т.д.
Т.е. ты большой русский босс, у которого ключевой инструмент управления — это совещания. Они происходят чаще в оффлайне?
Ага.
А с коллегами за океаном? Насколько я помню, у тебя там есть ментор и продавцы.
Да, у нас 5 человек за рубежом работает. С ними проводим видео-звонки в Hangouts и Slack.
Есть у тебя программа, которая вызывает трясучку, но ты не можешь отказаться?
Наверное, таких нет. Единственное, я не являюсь экспертом в CRM SalesForce, но для себя всю необходимую информацию достаю.
Про Agile
А рынок у тебя за рубежом и в РФ ничего нет?
У нас больше 50% американская выручка, 30−35% европейская, австралийская. Я думаю, российская выручка — 5% или меньше.
А кто твой клиент, кто покупает RealtimeBoard?
Наш клиент — это продуктовые команды, в первую очередь. Конечно, есть проектные команды, бизнес-девелоперы, стратеги, которые занимаются планированием. Но в первую очередь, это продуктовые команды, которые проектируют опыт пользователей и живут по спринтам. Те, кто проводит в распределенных командах agile-ритуалы: ретроспективы, sprint sising, sprint planing, idention и так далее. Сами продуктовые команды находятся в различных компаниях: разработчики программ, банках и т. п. Сейчас любая компания становится софтверной. И неважно, чем она занималась: добычей нефти, газа, производством автомобилей. Все компании становятся софтверными. Даже правильнее — технологическими.
Спринт
Строго ограниченный период времени в методологии разработки Scrum (Скрам), в ходе которого создаются новые функции программного обеспечения. Обычно команды определяют спринт в 2−4 недели.
Scrum
Типы совещаний внутри цикла разработки
Agile
Серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование циклов из равных отрезков времени.
Абсолютно с тобой согласен. У меня второй эпизод ровно с этой мысли и начинается. Там герой — Додо-пицца. Я и рассказываю, что сейчас на виду три ролевые модели предпринимателя: Тиньков — миллиардер-балагур, Дуров — миллиардер-затворник, и Федор Овчинников — миллионер-старатель. И все трое строят IT-компании, у которых фронт может быть любой, а бэкофис будет IT. По-другому быстро расти никак.
В этом и весь смысл. «Додо» пользуется RealtimeBoard. Они коммуницируют, планируют, совместно обсуждают идеи на наших досках. Мы заменяем им обычную маркерную доску, которая висит у каждой компании в офисе. У них большая команда, распределенная по миру. Они не могут с собой эту маркерную доску таскать и пользуются нашей в браузере.
А в России хайп на Agile чувствуется?
Мы на Россию не ориентированы. Я тебе прямо скажу: по сравнению с зарубежным рынком, никакого хайпа нет. Все эти три интервью Грефа, Альфа-лаборатории и Тинькова — это не хайп. Мы же видим, какие компании и какие задачи пытаются решить с помощью нашего продукта. А если посмотреть за пределы России, например, на Новую Зеландию, то у нас оттуда есть несколько команд из государственных департаментов, банки, ИТ-компании, авиапромышленность. В России Agile — это три интервью, два притопа, три прихлопа.
То есть все эти новомодные движения в «Точке» с холократией, «Сберджайл» не прибавляет бизнеса?
Нет. Сбер не используют наш продукт коммерчески. Может быть не дотянулись еще или не подходит под их бизнес-процессы. Может есть еще какие-то соображения безопасности не позволяют им использовать облачный софт. Большинство команд, которые работают на Сбербанк в России и занимаются сервис-дизайном, проектированием, agile-коучингом, являются нашими пользователями и клиентами. Но по сравнению с количеством глобальных команд их очень мало, то есть нас в мире больше 2,5 тысячи компаний и российских где-то 50.
А ты раскрываешь, сколько у вас пользователей?
У нас 1 млн. 200 тысяч зарегистрированных пользователей и более 2,5 тысяч платящих клиентов.

А сами вы пользуетесь RealtimeBoard?
Конечно. У нас это один из основных инструментов. Приятно, что вся компания пользуется, не только продуктовая команда или дизайнеры. У нас там поддержка проводит какие-то ретроспективы на доске и планирование своих задач. HR рисует все бизнес-процессы команды. Мы верстаем финансовую стратегию. И благодаря этому, мы верим, что RealtimeBoard не заканчивается на уровне продуктовых команд, а может быть использован всеми дивизионами.
Канбан-доска
Если честно, я решил взять у тебя интервью, потому что RealtimeBoard мне позволил поднять этот проект. Он очень медленно шел, пока я не разложил на канбан-доске контент-план. Только тогда оно все поперло.
Звучит круто. Иногда люди берут интервью и не знают ничего о продукте. Мне очень приятно, что ты реальный пользователь.


В России Agile— это три интервью, два притопа, три прихлопа.
Фото: rawpixel.com / Unsplash
Про технологии
А в каком облаке лежит RealtimeBoard?
В Амазоне.
А ты не боишься vendor-lock? Да, и специалисты по Амазону дорогие.
Нет, не боимся. Мы не весь сервис построили на Амазоне. Для нас он облачная инфраструктура с балансировкой нагрузки на сервера и хранилищем файлов в S3 (Simple Storage Service). Мы не используем их базы данных из коробки. У нас был свой достаточно сложный набор технологий. Поэтому для нас Amazon — масштабируемая платформа, нежели какие-то продукты отдельно.
А базы данных свободные?
Ну, конечно, да.
А сам пишешь код?
Нет, я не разработчик.


Мне очень понравилась простая концепция Microsoft Teams: канал внутри канала, все активы проекта в одном месте, дешборды, чаты. Это супер-правильная тема.
Фото: Pavan Trikutam / Unsplash
Про конкуренцию
Какой ты видишь выход из бизнеса?
Я не вижу смысла выходить из бизнеса пока. У меня есть задачи вырасти в 10 раз. Вот об этом я думаю. Если говорить как-то стратегически, то наша задача — быть абсолютно конкурентной компанией на глобальном рынке. И не только с точки зрения продукта, но и с точки зрения корпоративной культуры, команды, целеполагания. А дальше: «война нам покажет». Надо смотреть на развитие событий и принимать какие-то решения. Но пока мы понимаем, что можем расти в десятки и сотни раз. У нас есть идеи, как это делать и смысла останавливаться я не вижу.
А у вас есть конкуренты?
Конкуренты есть всегда. Опасно, если их нет. Значит ты занимаешься чем-то странным. На нашем рынке несколько продуктов, которые работают глобально. Один из Германии, другой из Аргентины. Я думаю, что большие компании Microsoft, Google тоже имеют в разработке продукты в нашем направлении. Но сейчас с точки зрения white board мы № 1 в мире: по трафику, по темпам роста. Но никто не дремлет, все стараются какой-то кусок рынка отжать. Тот же Microsoft. У него есть OneNote. Какие-то пользователи говорят, что мы будем его возможности использовать для совместной работы. И нам надо создавать ценности, которых нет в OneNote.
White board
Маркерная доска
Look&feel
В разработке программных продуктов обозначает качество визуальной проработки графических элементов, с которыми взаимодействует пользователь.
Как думаешь, Майкрософт вас могут купить?
Покупают, когда видят какой-то рычаг. Корпорациям нужны либо денежный поток, либо команда.
Но у тебя есть 1 млн регистраций. Пристойная цифра для глобального сервиса.
Но ты же понимаешь, что какой-нибудь глобальный вендор запускает свой продукт, свой PR и у него 1 млн пользователей через 1−2 месяца. Они легко разместят такой продукт в своей экосистеме: хоть в Google Docs, хоть Office 365. Добавят продукт и у них в новом сервисе много людей. Сделают кросс-функционал и у них появятся пользователи. Но дальше встает вопрос лояльности и технологического преимущества.
Мне действительно не хватает в Office 365 white board. При этом я понимаю, что они могут скопировать, если захотят. Так они не стали покупать Slack и сделали Microsoft Teams. Я использую его в нескольких боевых проектах и впечатления самые позитивные. Он просто соединяется с внешними сервисами, типа Wunderlist. Совершенно не нужно выходить за периметр одного окна.
Да, как раз Teams мы недавно смотрели. Мне очень понравилась его простая концепция: канал внутри канала, все активы проекта в одном месте, дешборды, чаты. Это супер-правильная тема. И Slack этого не хватает очень сильно. Конечно, look&feel у MS еще нужно подтягивать. Teams, как продукт, «сухой», при этом целостный визуально. С точки зрения массового офисного сотрудника абсолютно понятный. Поэтому посмотрим, что из этой истории выйдет. Это очень серьезная заявка.
А самое интересное, что из Teams звонить можно с мобильного. Они уже поддерживают Callkit от Apple: звонки остаются в общем списке вызовов. Мне очень нравится.
Да. Мы сейчас работаем над интеграцией Teams с RealtimeBoard и хотим зайти в их магазин приложений.


Мы понимаем, что RealtimeBoard может расти в десятки и сотни раз.
Фото: Kristy TG / Unsplash
Про предпринимательство
А как ты считаешь, почему у тебя хорошо получилось сделать продукт? Что тебе хватило и чего не хватает остальным?
Мне кажется, в-первую очередь, это команда. Во-вторую, это энергия. Мы не сдались, хотя могли ни раз и ни два. Мы преодолевали сложности, которые многих бы остановили. Мы искали решения, которые не были на поверхности. Это связанно и с финансированием, и с технологиями, и с рынком.
Тебе хватило воли долго бить в одну нужную точку?
Скажем так: "Не сдаваться". Может быть и не в одну точку бить. Мы разные предпринимали шаги. Но точно нужна вера в себя и, что твой продукт нужен кому-то, кроме тебя. Ну, и команда, которая разделяет твою веру.
ФРИИ
Фонд российских интернет-инициатив http://www.iidf.ru/fond/
Next big thing
Большая прорывная идея из ближайшего будущего
Но предприниматели часто путают: упорство, упрямство и упоротость. Ты же сам часто видишь, когда у тебя в офисе проходят мероприятия ФРИИ. Там часто кровь из ушей течет, когда ребята рассказывают свои идеи. Как тебе самому удалось не попутать координаты?
Я всегда за здравый смысл. У кого-то есть четкое видение продукта, есть склонность к предпринимательской деятельности, к лидерству. Кто-то такие вещи делает за счет опыта, кто-то за счет чуйки. Если у тебя есть крутой опыт и меньше чуйки, то через какое-то время ты тоже построишь бизнес. Самые красивые истории, когда кто-то совмещает чуйку, методику, опыт, команду. Элоны Маски и прочие прекрасные люди, которые понимают next big thing и начинают копать. У них есть все для успеха.
И вагон денег, чтобы ошибиться пару раз.
Бабло не дают всем подряд. Вагон денег можно получить только, когда есть история успеха или неудачи и когда в тебя верят. Деньги не страшно прожечь. Страшно не сделать то, что мог бы сделать.
Ни о чем так не сожалеют, как об упущенных возможностях.
Конечно. Поэтому я понимаю, что ты говоришь про ФРИИ. Там очень много зеленых ребят. У них очень мало опыта, но, возможно, есть чуйка. Но это ФРИИ в Перми, а в Москве всё на порядок лучше и экспертиза выше. Местные ребята часто приходят, начитавшись форумов и посмотрев вдохновляющих видео. Поэтому презентации у таких выглядят достаточно странно. Но если они будут 5−10 лет выкладываться, то почему бы и нет. Может что-либо получится.
Слушай, но ты говоришь про 5−10 лет прозябания. Тебе, наверняка, знакомо чувство, когда ничего не получалось, команда ругается, ничего не прет, а надо двигаться вперед.
У нас никогда не было никаких проблем в этом отношении в команде. И не было «ничего не получалось». Когда не было финансовых успехов, мы искали вещи, которые получались: мы сделали вот это, мы решили такую проблему. Не всегда финансовый успех мерило.
А как руководитель, ты диктатор?
До недавнего времени был. Когда ты начинаешь инвестировать много денег в компанию, делаешь продукт, он сразу находит пользователей. Но все монетизируется не так быстро, как ты хотел. Ты проваливаешься в «долину смерти» и можешь из нее не выйти. Тогда я был диктатором. Мы работали без выходных. Я говорил: "Делаем так". И все выполняли безо всякой демократии, обсуждений и разминок. Но это была маленькая команда, где все друг другу доверяли. Капитан говорит, и все побежали с закрытыми глазами. Главное добежать до чего-то. А сейчас в команде много людей, большое количество разных правильных мнений, люди ближе к полям, чем я сам. Поэтому я полностью меняю систему управления, чтобы опираться на идеи и решения людей.
То есть ты минимизируешь свой вклад в заработок денег?
Не в заработок денег, а в выработку решений. Я формирую структуру и культуру компании, в которой каждый человек может принимать решения на своем уровне. Я стараюсь поддерживать сотрудника и даю возможность ошибиться. Но если я вижу, что это дорогой эксперимент для компании, постараюсь через правильные вопросы, мысли, выводить человека на новые аргументы за или против идеи. Мне это не легко дается, откровенно говоря. 10 лет я управлял в одном формате, а сейчас я трансформирую модель управления при помощи ментора из американской культуры, который работал в глобальных компаниях, управлял большими и сильными командами. Он мне очень сильно помогает привнести западный подход, где каждый человек намного важнее, чем босс.


Технологии дают возможность добиваться большей эффективности, большей прозрачности. Именно такая управленческая трансформация происходит.
Фото: Annie Spratt / Unsplash
Про цифровую трансформацию
А ты вообще видишь, чувствуешь цифровую трансформацию бизнеса? В твоей вселенной есть этот термин?
Мне не очень понятен этот термин. Я специально никогда не старался понять, что такое цифровая трансформация. Если у тебя есть какое-то понимание в голове, можешь мне объяснить или порассуждать?
Side project
Внутренний стартап
Product owner
Руководитель команды, создающей продукт или оказывающей услугу
Пример цифровая трансформации есть в нашем проекте. Например, устоявшийся бизнес оценки «Независимой консалтинговой компании». Они много лет изучают газетки, складывают кучи бумаг в стопки. Теперь они пришли в мысли, что им нужно сделать side project в области банкротства. У них появились задачи, как мгновенно оцифровать тонны бумаги, не тратя промышленный сканер за миллион денег. И я им показал, как при помощи телефона и OneNote сделать за разумный срок цифровой архив документов: сфотографировал, распознал, положил в нужное место за два клика. Вот это цифровая трансформация традиционного бизнеса. Тебе кажется эта глобальная история?
Мне сложно говорить, какой процент компаний в мире сейчас трансформируется. Для компаний, которые пользуются RealtimeBoard, он далеко не номер 1 в цепочке цифровых продуктов в их бизнес-процессах. Поэтому мы видим очень странные, интересные, нестандартные сценарии использования, что говорит: люди ищут более дешевые точки коммуникаций, более эффективные способы выработки решений, какого-то более наглядного способа принятия решений. Например, логистические компании визуализируют процессы движения грузов из разных частей мира. Или, например, государственные учреждения начинают переходить на Scrum и делать все процессы по нему. Я встречался с одним из потенциальных клиентов — голландский банк. У собеседника была роль — product owner. Я думал, сейчас приеду и буду разговаривать с человеком, который делает мобильное приложение для этого банка. Оказалось, что он product owner сервисной команды внутри банка, а эти люди покупают железо и софт для других команд в банке. Т. е. у них есть человек, который по Scrum приоритезирует задачи и это такая внутренняя сервисная служба. Удивительно. И десятки примеров изменений, которые я вижу в разных компаниях. Это может даже не цифровая трансформация, а скорее управленческая или процессная трансформация. Технологии дают возможность добиваться большей эффективности, большей прозрачности. Именно такая управленческая трансформация происходит.
Про переезд на Mac
Почему ты переехал на Мас? Давай вспомним, как это было?
Я был в Америке и купил себе Мас. Это был 2012 год, а до этого я пользовался нетбуком. Я тогда ездил по встречам и продавал рекламу. После этого я пользовался планшетом принципиально. Думал, что инструмент руководителя — это планшет. Но когда начали разрабатывать RealtimeBoard, я понял, что планшет ограничен. Тем более продукт был написан на Flash, который не поддерживается Apple. Мы создавали продукт для людей с дизайн-мышлением, которым ближе Mac. Мне нужно было понимать их пользовательский опыт. Я с Windows достаточно долго прожил. Я знал эту экосистему и, как люди в ней действуют.
Ты второй человек, у которого я беру интервью, и кто думал что, пользователи Mac не такие, как у Windows.
Я говорю, что у Mac изначально была аудитория с определенным набором профессий: дизайнеры, специалисты по видео. Мы же делаем продукт для людей, занимающихся проектированием и пользовательским опытом. И у них чаще встречается macOS, чем Windows. Сейчас у нас маководов сильно больше, чем в среднем по Рунету.
Framework
Каркас, на основе которого выстраивается новый продукт
Паттерн
Объект, который воспроизводится регулярно: поведение, ошибка, узор.
Карта эмпатии
Способ анализа поведения клиента или пользователя на основе предположений о его мыслях, чувствах и действиях
А можешь рассказать, что такое дизайн-мышление (design thinking)? Несколько раз я подходил к этой теме и каждый раз уходил в смятении. Мне рассказывали какие-то слишком странные вещи о проектировании этим способом.
Эту концепцию принес Тим Браун из компании Ideo, которая занималась проектированием новых продуктов. Дизайн-мышление — это фреймворк, который помогает пройти путь создания продукта через изучение пользователя, изучение пользовательских процессов, ожиданий и привычек, развития личности, карты эмпатии и создание схемы сервиса. Работа по нему выглядит так: формируешь некие паттерны, на их основе выделяешь ключевые вещи для аудитории с точки зрения ценности продукта. А уже этот набор трансформируешь в разработку. До недавнего времени большинство программных продуктов делались так: у нас есть процесс, мы его автоматизируем, или же мы придумали софт, давайте его сделаем. А дизайн-мышление идет от конечного пользователя. Мы идем к нему, узнаем его болевые точки и задачи. Мы прорабатываем проблему и делаем продукт, направленный на её решение, а не на интересы IT-департамента покупателя. Тут очень важно разделять того, кто платит, от того, кто использует. Например, системному администратору не так важно удобство для пользователей. Ему нужна безопасность и контроль ситуации. Пользователь же — человек, непосредственно проводящий 8 часов в этой программе в день. И у него есть уже свои привычки, которые сформировались за годы. Это все влияет на адаптацию пользователя. У нас в RealtimeBoard короткая образовательная кривая: пользователь очень быстро понимает, в чем смысл продукта и быстро достигает своей цели. То есть ему не нужно обучаться, не нужен наставник, не нужно два дня на видеоуроки, чтобы что-то запустить.
Спору нет. Я быстро понял, что RealtimeBoard — это обычная маркерная доска. Хотя я долго выбирал табличку, в которой мне удобно будет разбить проект на части.
Да, но ты примерно понимал, как тебе эту задачу решить. Это все идет от пользователя. Я недавно был на выставке и видел десятки и сотни софтверных продуктов, которые делаются для интерактивных досок. Во-первых, ты смотришь и не понимаешь, как это все использовать. Во-вторых, look&feel. В-третьих, простые вещи нельзя сделать. Или, наоборот, очень много сложных вещей, которые тебе не понятно зачем. Фреймворк «дизайн-мышления» позволяет изучать пользователя, адаптируя его подходы под себя.
Ты говоришь об узкой нише проектирования продуктов для конечного пользователя?
Да, чего угодно. Например, отделение банка можно проектировать точно так же. Определить на этапе планирование: где люди приходят, где их встречают, где они должны сидеть, хотят ли они сидеть вместе, хотят ли по отдельности? У посетителей определенное состояние, и они хотят ждать на одном пуфике в центре зала, или каждый со своей проблемой по отдельности? Я выступал в декабре на мероприятии журнала Harvard business review по дизайн-мышлению. Там был прекрасный кейс. Частная клиника из, допустим, Твери. Человек обратился к дизайн-мышлению. Команда из «Британской школы дизайна» делала исследование: какие проблемы есть у людей, чего они хотят? Ребята выяснили, что ключевой момент для пациентов, чтобы не только доктора, а то чтобы все сотрудники проявляли к ним эмпатию. Что бы о них волновались, спрашивали, проявляли сочувствие. Внедрили процедуру, что через 2−3 дня после приема их доктора звонят клиенту и спрашивают про самочувствие. И у пациентов резко изменилось отношение к клинике. Им стали больше доверять. Дизайн-мышление позволяет выяснить проблемы, ощущение, болевые точки конечных пользователей, и на основе этого строить сервисы.
Спасибо. Теперь я понял, в чем различие Customer development и Disign thinking. Первый термин про рынок и как продать. Второе - как сделать продукт для конкретного пользователя. А теперь главный вопрос всего интервью: готов ли ты потратить на новый Макбук Про 150-200 тысяч?
Ну… У меня Air. Я куплю, конечно. Но за счет компании. Потому что это не 100 или 150 тысяч рублей, а 1,5 или 2 тысячи долларов. В целом, это вопрос ценности, которую устройство приносит. Но мы стараемся не тратить сверхбольшие деньги. Разработчику, которому нужен последний Macbook Pro, мы купим. Потому что там мы оценим работу сервиса на этом устройстве. Менеджеру мы купим все-таки Macbook Air. Для поддержки и маркетинга — это уже будут устройства на Windows. Как CEO меня беспокоят большие траты. Но есть места, где они гораздо больше.
Про принципы управления
А где ты берешь вдохновение?
Я стараюсь читать много западных лидеров мнений, которые пишут про IT-индустрию, лучшие практики, свои инсайты. Книги тоже. Мне понравилась Эндрю Гроув "Высокоэффективный менеджмент". Очень системная. Гроув основал и трансформировал Intel. И сейчас по его методике "OKR: цели и ключевые результаты" живет Google. Цукерберг назвал её самой главной прочитанной книжкой.
А как ты реализуешь OKR у себя?
Мы стараемся всей компанией работать по этой методике. Выделили для себя показатели роста, операционные цели. Всё это декомпозируем до ключевых результатов, которых хотим добиться. Во время еженедельных собраний мы смотрим прогресс OKR и синхронизируемся на встречах 1 на 1 с ключевыми членами команды.
А где храните эти управленческие данные?
В Google Таблицах. Там лежат OKR, они декомпозируются на задачи, которые уходят в Jira. У нас есть дешборд, на котором отражаются все отклонения. У нас 6 ключевых индикаторов:
  • количество пользователей за день,
  • индекс удовлетворенности NPS,
  • время работоспособности сервиса,
  • выручка,
  • поток лидов,
  • развитие внутренних процессов.
А NPS у вас какой?
47 из 100.
Отличные цифры.
Согласен, редко у кого переваливает за 50. Но думаю, что мы можем и больше. Потому что мы собираем его со всех пользователей. А в образовании ученики могут нам поставить 0 из 10, потому что их учитель заставил делать домашнее задание в RealtimeBoard. И 0 они ставят учителю, а не нам.
А work-life balance для тебя реальность?
Я, в целом, не заморачиваюсь. Если я вижу: что-то идет не так, я обращаю внимание. Я работаю, когда меня прет. Притормаживаю, когда начинаю уставать или перегораю. Я слушаю себя. А семья слушает меня. И мы как-то внутренне синхронизированы.
Можешь сказать про себя, что всё успеваешь?
Всё, что хочу — успеваю.
А как борешься с потоком новых идей?
Вот тут мне помогает управление, опирающееся на команду. Если сверху вниз постоянно скидывать бесконечное количество идей, то внизу ничего не будет происходить. Потому что идеи накладываются, перемешиваются и размывается фокус. А ты не получаешь обратную связь. Поэтому гораздо гармоничнее принимать решения с командой и найти ту вещь, на которой мы сфокусированы. Это и позволяет отсекать идеи, в которые мы верим не все. Я стараюсь мыслить категорией «рычагов». Если что-то мне не дает умножение минимум х3 от текущего состояния, то этим не нужно заниматься. И если в процессе возникает идея, которая дает х6, и все в неё верят, то мы переключаемся. Потому что, если она не сработает на все х6, то, скорее всего, мы получим те же х3. Раньше я сбрасывал небольшие идеи на маленькие команды, сейчас изменил подход. Я стараюсь с пришедшей идеей пожить, подумать, почему она не работает, еще пожить и выйти с ней на обсуждение. Потому что может я какой-то инсайт пробил, а может быть я оторвался от реальности и галлюцинирую.
И последний вопрос: что должно произойти, что бы ты перешел с Mac на Windows.
Я тут недавно в Амстердаме игрался с большим сенсорным Surface Hub. Мы заходим в магазин приложений с RealtimeBord и точно будем пробовать. И еще мне очень понравился настольный Surface Studio.


Александр Кузнецов
Мне 32 года. Я папа двух дочек и предприниматель. C 12 лет работал в семейном бизнесе. В 2008-м начал корпоративную карьеру и реализовывал телеком-услуги Билайна. С 2009-го года продаю Microsoft. Руководил бизнесом COMPAREX на Урале с 2011-м. В 2016-м открыл компанию «Сквозь облака».

Захотелось что-то спросить? Я хорошо отвечаю на письма по адресу [email protected]
Александр Кузнецов, автор сериала и директор «Сквозь облака»
Руководитель «Сквозь облака»

Герои сериала

Франчайзи Додо Пиццы, которые строят крупнейшую федеральную сеть пиццерий со штаб-квартирами в Сыктывкаре и Москве
«Spa-центр» участвует в проекте инкогнито и не раскрывает информацию о себе
Клиентомания измеряет NPS и проводят проверки тайными покупателями по всей территории РФ
Консультанк —несуществующее тюннинг-ателье для внедорожников. В сериале будет служить учебным примером для демонстрации возможностей сервисов Microsoft
Независимая консалтинговая компания оценивает активы и строит внутренний стартап в области банкротства
Елена Митюшкина
Илья
Литвиненко
Алена
Грачева
Виктор
Напористый
Пермь
Троицк
Москва
Город N
Евгений
К.
Город N
Нажимая на сайте на кнопки с подпиской на электронную рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.

Разговоры о технологиях

CEO сервиса Realtimeboard.com
исполнительный директор «Связного», путешественник, блогер, 2f.ru
главный редактор
Mobile-review.com,
ведущий аналитик
Mobile research group
шеф-редактор «Тинькофф журнала», блогер, sergeykorol.ru
Сергей Король
Андрей Хусид
Эльдар
Муртазин
Игорь
Манн
Берлин
Пермь
Москва
Москва
Дмитрий Малов
Москва
автор книг по маркетингу, издатель, консультант, спикер, стартапер,
igor-mann.ru
Подпишитесь и не пропустите новые интервью в рамках сериала "Делаем бизнес лучше"
Присылаем интересные письма только по делу.
Нажимая на сайте на кнопки с подпиской на электронную рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
Фото: © Эльдар Муртазин / Instagram

Другие эпизоды «Делаем бизнес лучше»